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第28章 策略有目标与2（第1页）

科尔在课堂外同样要求无界限的行为方式。当他1994年3

月开始负责克劳顿维尔时，他认识到他将对通用公司执行委员会

负责。在一次执委会即将召开之时，他注意到一个人坐在会议大

厅之外，就问他在干什么。

“如果有技术问题，我就有事情要干了。”这个人自豪地解释

到。

科尔吃了一惊。他谈论的是哪种技术问题呢？

这个人平静地说：“比如说投影机上面的灯泡需要换一个

了。”科尔简直不敢相信自己的耳朵，他对自己说：“我们的会议

室又有博士又有工程师，我们难道真的需要这人呆在会议室外

吗？”

科尔平静而坚定地对这个人说：“这会议室里包括董事长在

内有五个工程师，我打赌其中肯定有一个人会换灯泡。”

科尔要那个人回到自己原来的工作岗位上，这又打破了通用

的另一个界限。

韦尔奇认为，合力促进可以加强与顾客和供应商的联系，有

助于消除公司的外部界限。韦尔奇说，发展无界限的好学精神是

“合力促进”计划最重要的成果，这种文化规范了通用员工的行

为准则。“今天，我们决不会有意雇用某一个不会或不可能接受

这种规范的员工。”

韦尔奇的无边界观点长久地吸引着通用公司执行委员会副主

席和执行官。

80年代初期，当韦尔奇开始使用开放这个词来描述无界限

概念时，弗里斯科就感到韦尔奇正在做一件有意义的事情。他希

望每个人都高度地参与其中。并且，弗里斯科说到：“他相信那

概念是所提倡的事情——面对实际，借鉴其他优秀案例，反对官

僚作风，消除所谓神圣的教条。假如你是一个年青人，加入了一

个传统的公司，你将服从于你所遇到的官僚机构的自大和傲慢，

这在任何组织都是如此。我们也曾经经历过其他人所遭受到的痛

苦。这股清新的风（杰克·韦尔奇所提倡的）终于刮起来了，并

且说：‘你能挑战任何事情。’这是我所发现最令人兴奋的事情。”

在1993年写给股东的信中，韦尔奇说：

我们让供应商参与我们的设计和生产过程，而不仅仅视他们

为卖主，让他们留在等候室里。这意味着让我们的客户如英国航

空、东京电机、CSX加入进来，共同设计新的喷气式发动机、具

有重大意义的汽轮机、新的交流机车，或让一群医生帮助我们发

展新的超声系统。