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第四章 构建最强大的团队（第4页）

专业结构

具有专业知识的人才，是组建团队必不可缺的成分。比尔盖茨曾说，作为企业的领导集团，比较理想的是按其负担的职能，形成一个合理的比例构成。但是，如果把专业理解为科技专家化，那就不对了。某位科技干部具有某一专业特长，并不意味着他有科学管理的才能。作为一个领导者，“专业化”就是要精通他所从事那一行的专业，成为那一专业的“内行”。合理的专业结构，应该包括思想政治工作专家、财务管理专家、供销专家、技术管理专家以及全面行政管理专家。由这样的专业人员组成的领导班子，才是理想的专业结构。

年龄结构

年龄结构就是指一个领导班子应由不同年龄的人按一定比例组成。根据生理学的试验，一个人的年龄与智力存在着相关关系。而且每个个体之间是有很大差异的，并随着年龄的增长，各种机能都在退化。因此比尔·盖茨认为，领导班子成员不宜老化。但也并不是说领导班子成员越年轻越好。一般而言，一个合理的年龄结构，应是经验比较丰富、年龄稍长些的人和奋发有为的年轻人，以及他们的中间层形成一个菱形年龄结构。这样既保证了班子总体的年轻化，又能够做到逐步更替、相对稳定，从而发挥出最优的效能。

智能结构

智能是指人们获取知识和运用知识、经验解决问题的能力。作为一个人，有的在这方面突出一些，有的在那方面突出一些，这就出现了各种不同的智能类型。智力结构，就是指领导班子中各种不同智能类型的人有机的组合。有些人善于观察、推理，有很强的想象力、分析力、综合力和判断力，擅长于在实际工作中发现问题、分析问题、提出问题，这种人属于“探索型”，我们可以把他们叫做“思想家”；有些人善于根据任务和要求，率领和组织各方面的力量去加以实现，表现出很强的组织能力，这种人属于“组织型”，我们可以把他们叫做“组织家”；还有些人能很快地理解领导的意图及当前的需要，在工作中能踏踏实实地干，有较强的实践能力和实施能力，这种人属于“执行型”，我们可以把他们叫做“实干家”。作为一个部门的领导班子，如果大家都是“执行型”，或假若都是“探索型”，这样的班子都不是有效的。比尔·盖茨认为理想的智能结构，应该由思想解放、敢于开拓的“思想家”，具有组织指挥能力的“组织家”和忠心耿耿、埋头苦干的“实干家”组成。

知识结构

一个领导班子不可能也不需要所有成员都具有同等的知识水平。人们的知识总是有多有少，有深有浅，有高有低，只有由不同文化结构、不同专业特点的人组合起来，才能形成一个完整的知识立体结构。在知识渊博的人中，同时具有较强的组织能力和统率能力的人，就是比较理想的“领导者型”人才。然而，在现实当中这样的人才极少，相比较而言，“一”型和“I”型人才还是不少的。我们可以采用知识组合办法，把知识面较宽、接受事物较为敏锐的，但缺少专业深度的“一”型人才和专业上有相当深度的“I”型人才，组成紧密配合的“T”型领导班子。这样，便能较好地适应现代企业对领导班子在各方面的要求。

素质结构

素质结构是指领导班子成员要在性格、志趣、气质、风度等方面保持协调一致。

比尔·盖茨认为，领导班子内应具备这样或那样素质的成员相互补充，在领导作风、性格气质等方面讲究巧妙搭配。

比如说，在性格上，有人性格外向说话直爽，办事果断。有人性格内向，处事谨慎，考虑问题周到；在作风上有人大刀阔斧，雷厉风行。有人慢条斯理，有条不紊；在气质上，有人足智多谋，果敢决断。有人骁勇善战，能冲敢闯，等等。这样组成的领导班子，才是一个领导能力强，工作效率高，团结协作好的理想集体。领导班子内部决不允许存在那些八面玲珑、左右逢源、拉拉扯扯、吹吹拍拍、投机钻营、耍阴谋诡计的人，或者是那些在工作上主观武断、刚愎自用，很难与人共事的人。这样的人哪怕选用一个也会严重影响集体作用的发挥。尽管此种人在某些方面有一定的能力，也要坚持原则，不予安排。

有些领导班子，就其每个“零件”而言，都还不错，但组装成“机器”，却运转不灵。这种现象表明，问题很可能出现在“组装”上，形成了“内耗型”结构。

例如有这样一个企业，领导班子三个成员都具有大专以上文化程度，在专业技术上都具有工程师职称。然而，这三个“零件”组装成“机器”以后，领导班子的整体功能却很不理想，工作长期打不开局面，职工群众意见很大。究其原因，毛病还是出现在组装上。这个班子，至少在知识结构、专业结构、智能结构和素质结构这四个方面产生了“内耗”。它的知识结构是明显的平面知识结构；专业结构也有明显缺陷：三个领导成员没有一个擅长行政领导和管理；在智能结构上，缺少一个具有战略眼光的开拓型的领导成员发挥主导作用；而在素质结构方面，三个人都有魄力不够的弱点。

因此，这样组合成的班子，尽管表面看上去达到了标准，团结状况也不错，但握不成一个强有力的“拳头”，他们各自具有的长处得不到发挥，短处也得不到弥补，领导班子的整体功能比较差。像这样的“内耗型”领导班子，领导组阁时，是应该力求避免的。

总之，当你组阁时，要用系统的观点，对整个群体结构作全面考虑，整体设计，不能只强调某些方面而不顾其余。组建领导班子要有一个共同的要求，但不等于说，任何单位都只能千篇一律、分毫不差。不同职能、不同层次的群体，应有所侧重并且在要求的程度上也应有所不同。

市场上的你争我夺，实际上是团队之间在用各自的力量“说话”。

——比尔·盖茨

硬团队需要软管理

死板的管理策略，会使一个企业丧失前途；灵活而又赋予人性化的管理策略，会增强一个企业的活力。微软的成功，就是最好的证明。

微软公司之所以成为了软件领域里的龙头老大，通过各种资料和关于微软公司的报道，人们不难发现是与他们独特的管理方法和策略分不开的。

“没有失败说明工作没有努力”。

一个人或一个企业，不会永远是“长胜者”，再伟大的人或再辉煌的企业，都会有失败的时候，这是一条谁也无法更改的客观规律。

古语说的好“失败是成功之母”。微软的管理实践已验证了这句话的正确性。

很多企业在还没有真正理解和应用这句话的时候，微软却率先做到了。当我们将这句话作为失败后的一支安慰剂的时候，微软却已经将其作为了实际工作的指导理念。微软的这种管理境界和管理哲学是很多企业所不及的，这些也是很多企业应该向微软学习的。微软对每一个员工灌输正确对待失败、尊重失败的思想，甚至提出“没有失败说明工作没有努力”。

正是由于这句话的提出，人们发现那些在微软工作的人，从不惧怕失败，他们将失败看做是任何事情走向成功的铺垫。

在微软，只要遇到失败，接下来不是进行批评、斥责或者评估损失，而是“残酷无情”的剖析过程，他们认为这是对失败的尊重。失败的结果直接作用就是促使去尝试新的实现可能，也正因为失败成就了微软一次次令对手胆寒的成功。用微软自己的话说：“失败是成功的一种需要。”

下面我们来看一看微软在管理上的一些具体做法：

释放信息

这是一个信息的时代，很多公司将信息视作一种权力或者私有财产，在各种各样的“争夺战”中，谁最先掌握了信息，那么就意味着谁最先拥有了获胜的筹码。

而聪明的比尔·盖茨，为了微软的发展，在信息运用方面却反其道而行之，在微软提倡一种“释放信息”的管理方式，它的目的就是互通有无、信息共享、相互协作，它的最高境界就是一切为了公司的成功和发展。

微软已经将“释放信息”的工作方式发挥到极致：不论你是哪个部门或哪个项目小组，不论你是上级还是下级，都尽可能的将自己的目前工作状况、项目思路、计划实施、遇到问题等信息公布出来。在“释放信息”这种形式的背后，微软创造的是一种相互信任、相互协助、高效率的工作氛围，培养了员工们“个人成功服从公司成功”“任何人的工作都是为了公司发展”的企业理念。